近年以来，越来越多的门窗企业陷入了"内忧外患"困境，不得不开始进行转型。但是转型也是一项充满挑战性的工程。

室内木门门窗企业在决定转向新的发展目标和模式时，不但有战略选择的风险，盼盼木门认为同时也面临与原有的业务、组织形式以及企业文化等诸多方面的冲突，因此转型是一项充满挑战性的工程。

门窗企业由于对行业和竞争者的分析不到位，被有限和错误的数据误导，或受到本身文化及管理流程等局限，又或者迫于股东追求阶段利润的压力，导致转型期在战略选择、战略执行和战略控制时，常常出现一些失误，其中不少甚至是致命的。

门窗企业首先要思考三个问题：企业是什么？将是什么？应该是什么？这集中体现了企业的愿景，是门窗企业最高管理者头脑中的立场和信仰，是对企业未来的设想。它们是门窗企业战略制定和评估的依据。

门窗企业战略制定过程所要决定的主要问题有：企业进入何种新产业？放弃何种产业？如何配置资源？是否扩大市场范围？是否进行合并或建立合资公司？如何防止被敌意接管？没有任何门窗企业拥有无限的资源，战略制定者必须确定在可选择的战略中，哪一种能够使公司获得最大收益。战略决策将使公司在相当长的时期内与特定的产品、市场、资源和技术相联系。

转型期的室内木门门窗企业，往往在原有的领域中取得过一定成绩，在自审时经常出现内视偏差，喜欢以自认为的强项为基础来形成战略，而忽视了一点真正符合战略目标的优势应基于企业能比竞争对手做得好的地方，在于公司哪里与众不同，是否选择了不同的资源配置方式。许多门窗企业管理者在转型之初，并没有建立起充分的危机意识，不仅"高估了自己推动组织变革的力量"，同时又"低估驱使员工离开舒适安逸环境的困难度"，导致日益恶化的"体质"与员工焦虑感交杂，强化了变革行动的排斥感。

清晰的企业愿景能帮助门窗企业指引、聚合及激发大部分成员的行动力。20世纪90年代，随着经营环境的变化，门窗企业的愿景对战略管理重要性有了进一步增强，出现了所谓愿景管理结合个人价值观与组织目的，通过开发愿景、瞄准愿景、落实愿景的三部曲，来建立团队，促使组织成功及组织力量极大化发挥。愿景管理更加注重强调核心价值、使命、组织层次的宏大远景目标等对门窗企业变革与长期发展的激励作用，更加注重战略的未来导向和长期效果。

构建与贯彻有效的企业愿景是成功的关键。门窗企业转型时期，无愿景的战略选择，将难逃员工间永无休止的争论，不但浪费时间，还会严重打击士气；对愿景未做适应性的调整或者未在组织内充分沟通，员工除非确信转型有可能成功，否则即使对现状不满，也未必肯投入变革中；若加上企业主管因不想处理棘手的人和事，前后言行不一，对室内木门门窗企业转型时期的变革计划杀伤力更大。

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