很多的木门企业在思考是应该集中化管理还是分散化管理呢？为了帮助高层管理人员对采取集中化还是分散化管理方式做出更好的抉择，完善一种决策框架，木门品牌排行的盼盼木门认为木门企业首先在管理转变上要提出管理抉择要问的三个问题：集中化管理是硬性规定吗？它能否使企业的价值增加？集中化管理是否风险很低？换言之，它能够顺利实施而不会产生副作用吗？这些问题有助于激发企业提出新的建议，使脱颖而出的新建议切实可行，并将争夺政治地盘的斗争转化为有益的对话。

首先要问的是，企业是否有其他选择。如企业的年度报告和综合账目必须由首席执行官签署，因此，不可能将这项任务委托给业务部门去完成。在这种情况下，答案是：必须进行集中化管理。与之相比，为了遵守健康和安全法规，集中化管理就并非绝对必要；每个部门都可以管理自己的合规要求。因此，对于任命一位集团健康和安全负责人的提案，这个问题的答案是否定的，如要通过提案，就要求在这三个问题中，其他两个问题之一的答案是肯定的。

如果集中化管理并非硬性规定，那就只有当它能大幅增加价值时才应该采用。但是，难题是如何判断是否需要这样做。这一点特别困难，因为木门企业战略很少会明确规定增加价值的主要来源，而这些增加的价值为在一个集团内将不同业务活动集中到一起的主张奠定了基础。解决办法是，设置一个足够高的门槛，使集中化管理的好处可能远远大于其弊病，从而值得去承担这些风险。

具体来说，建议问一个问题：“提出的集中化管理举措能否使该企业的市值或利润增加10%？”这一门槛值足够高，使集中化管理的支持者很难在分析报告上“赌一把”，从而快速排除一些小的机会，不必再对其进行讨论，以节省高层团队的时间。首先考虑集中化行动本身能否满足10%的门槛值，如果达不到这一要求(大多数情况下都是如此)，就应该评估它是否是某项能满足10%门槛值的、更大规模的举措中不可或缺的一部分。实际上，并不需要对这个10%问题的答案进行精细计算。真正需要的是判断这种行动的重要性，无论是行动本身，还是作为一项更大举措的一部分。

大多数集中化管理提案都无法通过前两个门槛中的任何一个：它们既不是一种硬性规定，也不代表增加价值的主要来源。在更多的时候，值得去争取的好处是在成本或质量上比较小的一些改进。在这种情况下，与集中化管理有关的风险——业务的刻板僵化、积极性降低、官僚主义和注意力分散——往往比创造的价值更大。因此，只有当这些消极副作用的风险很低时，才应该采纳这种提案。

任何一项集中化管理提案，如果无法通过三个问题中的至少一个，就应该被放弃或重新设计。有时，解决这三个问题可以激发很有意义的对话，这种对话可以使管理人员注意到一些意想不到——但却大有裨益——的努力方向。

总之，每一个问题定义了集中化管理提案必须克服的一个障碍。要求三个问题中至少有一个问题的答案是肯定的，才能做出一项集中化管理决策。虽然这些问题为集中化管理设置了很高的门槛，但它们并不会产生公式化的答案;仍然需要人们做出相当多的判断。通过以一种可以帮助首席执行官和高管团队做出更明智抉择的方式，让支持和反对集中化管理的双方进行一次辩论，将使企业受益非浅。

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